Để lương thực sự phát huy hiệu quả

Có thể nhà lãnh đạo cho rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian… 

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Làm thế nào để lương phát huy hiệu quả?

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…)

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Xem thêm: Khóa học quản lý cấp trung

Read More

BÍ QUYẾT “VÀNG” TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ!

Công thức quản trị khiến nhân viên hết lòng vì doanh nghiệp đó là nhà lãnh đạo cần “thấu hiểu nhân viên của mình!”

Quản trị nhân sự theo tháp nhu cầu Maslow là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh.

Tháp nhu cầu của Maslow (Maslow’s hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, tuy nhiên không phải ai cũng biết cách ứng dụng lý thuyết này vào thực tế quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Bài viết sẽ cung cấp cho người đọc cách thức quản trị nhân viên theo nhu cầu của họ.

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ… Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày. Các nhu cầu cơ bản bao gồm nhu cầu về sinh lý và nhu cầu an toàn.

Nhu cầu bậc cao bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v. Các nhu cầu bậc cao bao gồm nhu cầu về giao tiếp xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu khẳng định bản thân.

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống… họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng…

Kỹ năng quản trị nhân viên theo “nhu cầu”

Trước hết, nhà quản trị cần nhận biết được rõ biểu hiện của các cấp độ của nhu cầu:

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở…

Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản.

Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu giao tiếp xã hội như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó.

Ở trên cấp độ nhu cầu an toàn là nhu cầu được tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn vọng và kính nể.

Vượt lên trên tất cả các nhu cầu trước là nhu cầu khẳng định bản thân. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.

Thứ hai, nhà quản trị cần hiểu rõ nguyên lý “Thỏa mãn nhu cầu là động lực thúc đẩy con người hành động”.

Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Do đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người.

Nói cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.

Trong trường hợp ngược lại, việc không giao việc cho nhân viên là cách thức giảm dần nhiệt huyết của họ và cũng là cách thức để nhân viên tự hiểu là mình cần tìm việc ở một nơi khác khi làm việc là một nhu cầu của người đó.

Nắm bắt được cách thức thỏa mãn từng cấp độ nhu cầu cụ thể của nhân viên.

Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…

Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.

Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, tổ chức hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.

Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến thành tích của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.

Đối với nhu cầu khẳng định bản thân, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới có thể “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi”, việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty…

Cuối cùng, nhà quản lý phải biết “chiều” hợp lý và có mục tiêu, hay nói cách khác đó là nghệ thuật đáp ứng nhu cầu của nhân viên.

Một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập cơ bản thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên đã công tác có “thâm niên’ trong Công ty công việc đã thuần thục và tích lũy được khá nhiều kinh nghiệm công tác tiền lương đã được trả cao thì nhu cầu của nhân viên đó phải là đạt được vị trí, chức vụ trong doanh nghiệp hoặc tổ chức. Việc đề bạt chức vụ công tác mới ở vị trí cao hơn hiện tại cho nhân viên này sẽ khuyến khích người này làm việc hăng say và có hiệu quả hơn.

Read More

Tại sao nhân tài rời bỏ bạn?

Tuyển dụng được nhân tài đã khó nhưng giữ chân nhân tài lại khó hơn, bởi lẽ Cuộc chiến giữ nhân tài ngày càng khốc liệt và nhân sự của bạn có thể rời bỏ công ty để đến với đối thủ cạnh tranh.

Theo các nghiên cứu gần đây, mức thu nhập trung bình của nhân viên được dự đoán sẽ tăng từ 20,6% trong giai đoạn 2012 lên 23,4% vào năm 2018. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thị trường mới nổi sẽ thấy mức khởi đỉnh đầu tiên, và nền kinh tế phát triển lưu ý rằng những biến động doanh thu trong năm 2014 cho thấy thị trường việc làm trở nên năng động hơn.

Vậy tại sao nhân viên vẫn cứ giảm dần và ra đi?

Bạn có thể làm gì để chắc chắn mình sẽ giành chiến thắng trong cuộc đua? Có thể do một trong các yếu tố sau:

Bạn không thẳng thắn ngay từ khi bắt đầu

Có thể do bản mô tả công việc không phù hợp với vị trí. Đây là một vấn đề lớn, đặc biệt khi bạn muốn có những người phù hợp tham gia ứng tuyển và thuê được những người giỏi nhất. Nhiều kỹ năng và nhiệm vụ luôn có thể chuyển đổi, vì thế ứng viên cần phải biết chính xác mọi yêu cầu và mong đợi nếu họ lựa chọn công việc nào đó.

Giải pháp: Hãy viết mọi thứ rõ ràng hơn, đăng tuyển dụng với mô tả chi tiết hơn. Gồm càng nhiều thông tin càng tốt, chẳng hạn như nêu chi tiết về mức lương, trách nhiệm hàng ngày, văn hóa công ty, cơ hội phát triển chuyên môn và mục tiêu mà bạn muốn ứng cử viên đạt được.

 Bạn không cam kết với họ

Nghiên cứu cho thấy 79% các chuyên gia nhân sự tham gia khảo sát nói rằng sự cam kết là một ưu tiên lớn, nhưng chỉ 41% có chiến lược thu hút nhân sự ngay hiện tại. Khi bạn không cam kết cùng nhân viên hoặc thừa nhận các kỹ năng của họ, họ có thể cảm thấy chưa được đánh giá cao, dẫn đến việc tìm kiếm cơ hội ở những nơi khác.

Giải pháp: Hãy có các cuộc họp thường xuyên với nhân viên, cả hình thức họp nhóm và trao đổi với từng cá nhân. Bạn sẽ đưa ra cam kết khi nhận thức được những điều một nhân viên giỏi thực hiện và những gì họ cần phải làm thực sự. Chủ động lên kế hoạch cho các cuộc họp, thay vì đợi đến khi có vấn đề xảy ra, sẽ giúp nhân viên cảm thấy họ ăn khớp với hoạt động và mục tiêu tổng thể của công ty.

 Bạn không nhận ra nỗ lực của họ

Khi nhân viên nhanh chóng hoàn thành một nhiệm vụ hoặc nhận được lời khen ngợi từ khách hàng là điều rất tốt, nhưng đôi khi nhân viên vẫn muốn nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của họ từ bạn. Trên thực tế, 78% người lao động nói rằng nếu họ được nhìn nhận tốt hơn, họ đã cảm thấy có động lực hơn trong công việc. Động viên đúng cách mang lại những hiệu suất làm việc và kết quả cao hơn. Sai có nghĩa là bạn sẽ phải nói lời tạm biệt với tài năng, những người có thể đã tác động tích cực cho công ty của bạn.

Giải pháp: Hãy giúp nhân viên cảm thấy kết nối hơn với công việc của họ. Từ những cử chỉ nhỏ như thư cảm ơn và sự công nhận trước tập thể đến những phần thưởng lớn như thời gian nghỉ ngơi và thăng cấp. Thực hiện các bước ghi nhận nỗ lực của nhân viên có thể giúp bạn giữ chân đồng thời động viên họ làm việc hướng tới mục tiêu chung.

Bạn không giúp họ phát triển

Dưới đây là một số liệu thống kê đáng ngạc nhiên dành cho bạn: ít hơn một phần tư nhân viên cho biết rằng họ cảm thấy các nhà quản lý có quan tâm đến sự phát triển chuyên môn cho đội ngũ nhân sự. Trong khi các thành viên nổi bật dường như không để tâm nhiều đến những điều trong hiện tại, nếu họ không gặp các thách thức, họ có thể phát triển ra khỏi vị trí của mình. 

Nếu sự đề bạt không phải là một lựa chọn, họ sẽ ngày càng trở nên thiếu tập trung cho công việc, hoặc là ra đi để tìm một tổ chức khác giúp họ phát triển. Rõ ràng, cả hai lựa chọn này đều không phải là kết quả tuyệt vời cho tổ chức.

Để tránh khỏi tình trạng này, bạn nên làm gì? Lời khuyên dành cho bạn đó là cung cấp càng nhiều cơ hội phát triển chuyên môn càng tốt khi bạn có thể. Cố gắng tạo ra các dự án khác nhau, những khóa học trực tuyến, sách, các cuộc gặp gỡ với giám đốc điều hành công ty hoặc cựu sinh viên, hoặc tham gia các hội nghị ngành nghề miễn phí. Thực hiện những điều này không chỉ tạo ra cơ hội giúp nhân viên phát triển chuyên môn, mà nó còn chính là lý do để giữ họ “dính chặt” vào tổ chức.

Trong khi cuộc chiến giữ nhân tài luôn rất sôi động, bạn có thể dùng những lời khuyên trên đây để xem xét giải quyết những khó khăn. Và bạn sẽ thấy, kết quả thu nhận lại sẽ rất tích cực và bạn giành được nhiều tình cảm hơn từ những người muốn gắn bó lâu dài cùng công ty.

Read More

Làm thế nào để tăng hiệu quả đào tạo nhân sự?

Chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty nhưng không phải nhà quản trị nào cũng tìm ra chiến lược đào tạo hiệu quả.

Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới.

Tại sao đào tạo không hiệu quả?

Không phải lãnh đạo chưa quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực song việc đầu tư vào đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả. mấu chốt của sự thất bại của quá trình này ở đâu?

Thứ nhất, Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình...

Nguyên nhân thứ hai của Sự thất bại là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình. Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt...), do vậy, kết quả đạt được từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một.

Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: 

Cả người học và người dạy quá chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thầy có nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu. Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần nhiều là không như mong đợi. 

 Làm thế nào để tăng hiệu quả đào tạo?

Đã đến lúc cả lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp cần nhìn nhận và nhận thức lại nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo để nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo, bằng những biện pháp nào?

Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề này, nhưng chung quy lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một công nghệ gồm những công đoạn như sau:

Phân tích nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại.

Thiết kế đào tạo

Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra thành các kết quả về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì... kể cả cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên và giảng viên, người hướng dẫn... phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều được ghi nhận trong thực tế.

Thực hiện đào tạo

Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm... nhằm đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của từng khoá học

Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống, không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói, mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định.

Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo 

Đánh giá kết quả đào tạo

Quá trình đào tạo không chỉ dừng lại ở bước thực hiện đào tạo. mà sau đào tạo, lãnh đạo doanh nghiệp và bản thân nhân viên được đào tạo phải đánh giá được chất lượng chương trình đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc.

Nội dung đánh giá có thể bao gồm:

1. Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao?
2. Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao?
3. Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao?
4. Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao?

Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo.

Đó là quy trình đào tạo chuẩn được thiết kế phù hợp cho doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo và ngân sách dành cho đào tạo để đưa ra cách thức đào tạo đúng đắn và hợp lý nhằm đạt được hiệu quả đào tạo cao nhất. Có thể cử nhân viên đi học tại các tổ chức đào tạo, hoặc thuê đơn vị thứ ba chuyên thiết kế các chương trình đào tạo cho doanh nghiệp. Với hình thức này, nhu cần của doanh nghiệp sẽ được phân tích kỹ càng và đưa ra giải pháp đào tạo hiệu quả nhất!

Tham khảo thêm: Quy trình đào tạo nội bộ

Học viện doanh nhân INCIP chuyên thiết kế các chương trình đào tạo cho doanh nghiệp với thế mạnh là đạo quản lý cấp trung, kỹ năng bán hàng, kỹ năng thu hồi công nợ.

Liên hệ HOTLINE 0982 463 980 để được tư vấn và giải đáp hoàn toàn miễn phí

Read More

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Trong công việc, thật khó để tránh khỏi những lúc nhân viên của bạn có biểu hiện năng lực làm việc đi xuống. Trên cương vị là nhà lãnh đạo, bạn cần phải xử lý tình huống này như thế nào để vừa tạo động lực cho họ vừa tránh rơi vào tình huống khó xử?

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Bạn đang băn khoăn về việc biểu hiện làm việc của nhân viên trong công ty không được tốt. Nhưng không biết cần phải nhắc nhở họ như thế nào để tạo động lực tiếp tục làm việc, tránh việc làm họ tổn thương, đau buồn, hoặc bị suy sụp vì bị lãnh đạo “chê”.

Trong trường hợp khác, có thể do không kìm chế được, bạn có lời lẽ cao giọng, thậm chí là lăng mạ, xỉ nhục tới nhân viên.

Tất cả những trường hợp kể trên đều dễ gây ra tình huống khó xử và rắc rối cho chính bản thân người lãnh đạo và cả nhân viên bị khiển trách.

Thay vì tạo ra một cuộc trò chuyện cởi mở để cùng giải quyết vấn đề, bạn lại khiến những người này rơi vào trạng thái buồn phiền, nguy hiểm hơn nhiều lãnh đạo thậm chí còn biến đây trở thành một tình huống với lối hành xử thiếu đạo đức và hoàn toàn không thể giúp nhân viên thúc đẩy làm việc được.

Dưới đây là chia sẻ của một số lãnh đạo cùng chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự để giải quyết tình huống này.

Không so sánh họ với người khác

Trên thực tế, nhiều nhà quản lý có thói quen so sánh 2 cá nhân tại cùng một vị trí và chức năng, nhiệm vụ. Nhưng hoi không biết rằng, việc so sánh trong trường hợp này không những không tạo động lực thúc đẩy nhân viên mắc lỗi, bạn lại đang khiến người này cảm thấy không thoải mái và hoàn toàn không nhận ra được vấn đề cốt lõi là vì sao họ lại đang làm việc kém hiệu quả.

Không nên bỏ qua những thành quả mà họ từng đạt được

Hãy nhắc nhở nhân viên của bạn rằng họ đã từng thành công, từng làm tốt nhiệm vụ như thế nào trong quá khứ trước khi muốn phê bình sự thất bại.Hành động này giúp nhắc nhở họ về những điểm mạnh, từ đó tăng thêm động lực cho họ vượt qua tình trạng khó khăn hiện tại đồng thời giảm nhẹ tính chất phê bình đối với nhân viên.

Tránh làm những hành động gây “sốc” cho nhân viên

Trong những tình huống như thế này, bạn nên xử lý khéo léo thông qua những buổi trò chuyện cởi mở và mang tính xây dựng, tránh nói thẳng thừng và gây “sốc” với nhân viên về vấn đề họ đang làm việc kém hiệu quả.

Ngoài ra, điều kiêng kị nhất trong tình huống này là bạn bất ngờ đưa ra quyết định sa thải. Theo Eric Jackson, nhà sáng lập hãng Iron Capital: “Đây là sự trừng phạt ‘tàn nhẫn’ nhất đối với một người nhân viên. Họ bị sốc và khủng hoảng với quyết định này”.

Bỏ qua những yếu tố bên ngoài có thể là “đồng phạm” gây nên biểu hiện làm việc đi xuống của nhân viên

Ngay cả khi cân nhắc tới thành công hay thất bại của nhân viên cũng đều phải xem xét đến những yếu tố ngoại lai có thể tác động vào. Hành động này đảm bảo tính công bằng đối với nhân viên.

Đừng làm mất đi lòng nhiệt huyết của nhân viên

Các lãnh đạo cần phải ghi nhớ tránh xa việc công kích vào lòng nhiệt huyết của nhân viên với những lời lẽ như: “Bạn đã không cố gắng hết mình, Không quan tâm tới mọi việc….

Đưa ra những lý do có tính chất cá nhân đổ lỗi cho việc nhân viên làm việc thiếu hiệu quả

Người lãnh đạo cần lưu lý tránh đưa ra những lý do cá nhân, như cuộc sống gia đình, thói quen ăn mặc hay niềm tin cá nhân và đổ lỗi cho việc làm việc thiếu hiệu quả của người nhân viên.

Chuyên gia tư vấn chiến lược và nhân sự Jappreet Sethi nói: “Trong trường hợp này, bạn chỉ cần phải đưa ra lý do ít, nhưng có tác dụng và thuyết phục thật sự”.

Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu và kế hoạch làm việc mới

Cuối cùng, mục đích cuộc nói chuyện về vấn đề hiệu suất làm việc kém đi của nhân viên không phải là trách móc và đưa ra hàng loạt lý do về sự thất bại trong công việc của họ. Việc của bạn là làm sao để nhân viên vượt qua được và quay trở lại làm việc tốt hơn. Vì thế, cách tốt nhất là bạn nên cùng họ xác lập lại mục tiêu, giúp họ lên kế hoạch để khắc phục thất bại.

Xem thêm khóa học quản lý cấp trung- liên hệ Hotline 0982 463 980 để được tư vấn miễn phí!

Read More

Bài học tạo động lực từ những danh tướng thời chiến

Các vị tướng lãnh đạo tài ba trong thời chiến đã thành công với những quan điểm trong quản trị khi điều hành trăm vạn binh tướng, Có những bài học đến nay vẫn mang lại giá trị mà trong quản lý chung ta cần noi theo. Cùng xem lại một số Câu chuyện trong lịch sử để rút ra bài học trong quản lý cấp trung.

 Napoleon từng nói: “Tinh thần với thể chất giống như ba so với một vậy.” Trong thời chiến“Ông ấy muốn ám chỉ tinh thần chiến đấu của quân đội là nhân tố mang tính quyết định đến kết quả trận chiến. Với những binh sĩ đầy nhiệt huyết, ông có thể đánh bại kẻ thù mạnh gấp ba lần”, tác giả Robert Greene viết trong cuốn “33 chiến lược chiến tranh”.

Câu nói đó vẫn đúng khi áp dung trong quản trị nhân sự ngày nay. Do vậy thái độ và tinh thần làm việc mang yếu tố quyết định chất lượng công việc. Bạn cũng có thể dùng những chiến thuật tương tự để nâng cao tinh thần nhân viên và khiến họ làm việc với năng suất tối đa.

Tìm một động lực chung

Hãy tạo mục tiêu cho các nhân viên của bạn phấn đấu. Nhắc nhở rằng họ là thành viên của cùng một công ty, phải cạnh tranh với những công ty khác trên thị trường và tạo cảm hứng để họ nỗ lực đánh bại đối thủ.

Khi Oliver Cromwell là Thượng tá trong cuộc nội chiến Anh năm 1643, ông tiến hành tuyển chọn những binh lính chưa có kinh nghiệm nhưng đều theo Thanh giáo giống mình. Cùng chung lý tưởng, cùng hát thánh ca khi bước vào trận chiến, đội quân này vượt trội hơn hẳn so với đoàn kỵ binh được huấn luyện kỹ của Cromwell trước đây. Năm 1645, họ đã đánh bại lực lượng hoàng gia và kết thúc thời kì đầu của cuộc chiến.

Luôn khiến nhân viên bận rộn

Khi quân lính đang phòng thủ, chuẩn bị cho đợt tấn công tiếp theo, họ thường xuống tinh thần do tự mãn hoặc lo lắng. Điều tương tự sẽ xảy ra với một công ty nếu không chủ động tiến về phía trước.

Napoleon là người chỉ huy quân đội Pháp chống lại Áo tại Ý vào tháng 4 năm 1796, nhưng binh lính lại không chào đón ông. Họ cho rằng ông quá thấp, quá trẻ và thiếu kinh nghiệm để làm lãnh đạo, mà họ thì vốn đã hết hy vọng vào việc chiến đấu cho lý tưởng của Cách mạng Pháp. Sau vài tuần không thể làm họ phấn chấn, Napoleon quyết định buộc họ hành động. 

Ông đưa họ đến chiếc cầu mà quân mình có thể dễ dàng giành phần thắng, và bước lên phía trước. Ông khích lệ họ, dẫn dắt họ đi tới một chiến thắng gần như không tốn sức. Sau lần đó, ông được quân lính hết lòng tôn trọng phục tùng.

Khiến họ hài lòng

Bạn không cần quá chiều các nhân viên, nhưng phải đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của họ. Nếu không, họ sẽ cảm thấy bị bóc lột và trở nên ích kỷ, hời hợt trong công việc.

Napoleon biết rằng nhiều binh lính của mình cảm thấy nhớ nhà và kiệt sức. Đó là lý do tại sao ông chủ động hỏi han từng người lính và chia sẻ những vấn đề cá nhân của họ. Khi muốn khen thưởng hay thăng chức, ông thường thông báo vào lúc họ đang chán nản. Sự động viên đúng lúc khiến binh lính cảm thấy Napoleon luôn quan tâm và chú ý đến những cống hiến của mình.

Dẫn dắt và làm gương cho họ

Dẫn dắt và làm gương cho nhân viên

Dù là những nhân viên hăng hái nhất thì cũng có lúc nhụt chí, và bạn cần cho họ biết bạn luôn ở bên cạnh họ.

Vị tướng nước Đức Eric Rommel, người mà tài năng quân sự khiến cả những kẻ thù của ông, cựu thủ tướng Anh Winston Churchill và tướng Mỹ George S. Patton phải kính phục, từng viết: “Trong những lúc hoảng sợ, mệt mỏi, rối loạn hoặc có gì đó bất thường phải đối mặt, thì tấm gương của nhà lãnh đạo là rất cần thiết.”

Chiếm được cảm tình

Theo tác giả Greene, những vị tướng giỏi nhất không phải lúc nào cũng khô khan. Vì thế, bạn hãy thu hẹp khoảng cách với nhân viên qua những câu nói đùa, sau đó tiếp cận trực tiếp hơn với nhiệm vụ của họ.

Đại tướng Hannibal, chỉ huy quân vùng Carthage, Tunisia, biết cách tạo một bài phát biểu hùng hồn để khuấy động sĩ khí trước mỗi trận đấu với người La Mã. Nhưng ông cũng biết nói những lời hùng hồn như thế lúc các chiến sĩ đang nghỉ ngơi thì không thích hợp. Thay vào đó, Hannibal kể những câu chuyện phiếm khiến họ cười một cách thoải mái.

Thưởng phạt công minh

“Hãy khiến binh lính ganh đua để làm bạn hài lòng”, tác giả Greene nêu ý kiến. Không nhất thiết phải khiển trách mọi nhân viên chưa đáp ứng được kỳ vọng của bạn, nhưng cũng đừng dễ dãi nếu họ làm việc không tốt.

Thời Xuân Thu ở Trung Quốc, vua nhà Tề cất nhắc Tư Mã Nhương Thư làm tướng quân bảo vệ lãnh thổ trước những kẻ thù là nước Tấn và nước Yên. Khi có hai binh lính bất kính với Nhương Thư, ông thẳng tay xử tử một người, và giết những kẻ theo phe người còn lại. 

Quân lính của ông bị một phen khiếp đảm. Tuy nhiên, vị tướng cũng thể hiện là người giàu lòng nhân ái khi chia sẻ thức ăn và các nhu yếu phẩm một cách công bằng hay quan tâm đến những người bị thương. Họ hiểu rằng thủ lĩnh của mình sẽ thưởng những ai phục tùng và nghiêm trị những kẻ chống lệnh.

Dựng lên một huyền thoại về công ty

“Những binh lính từng kề vai sát cánh trải qua nhiều trận đấu thường dựng lên những câu chuyện huyễn hoặc về chiến thắng của họ”, ông Greene cho biết, “Thành công sẽ khiến mọi người đoàn kết hơn. Hãy tạo ra những biểu tượng và khẩu hiệu phù hợp với huyền thoại đó. Quân lính sẽ muốn trở thành một phần của huyền thoại”.

Khi tìm nơi dựng trại cho quân đội giữa mùa đông khắc nghiệt năm 1777-1778, George Washington đã chọn thung lũng Forge, Pennsylvania. Ông cùng binh lính phải trải qua những ngày tháng lạnh thấu xương, thức ăn thì khan hiếm và bệnh dịch hoành hành. Cuối tháng 2/1778, 2500 binh lính đã chết. Thế nhưng những người còn sống vẫn hừng hực khí thế và tin tưởng sẽ giành thắng lợi trong trận chiến với Anh.

Read More

Sếp viết thư xin lỗi nhân viên, nên hay không?

Tại sao sếp nên viết thư xin lỗi nhân viên?

Việc sếp viết thư xin lỗi nhân viên dường như là “ chuyện lạ” ở Việt Nam.Văn hóa Việt chưa quen với việc cấp trên xin lỗi cấp dưới, khiến những vị sếp thường lờ đi khi họ cần "xin lỗi" nhân viên. Kể cả khi viết những bức thư này, họ cũng thường đổ lỗi chệch hướng như thể đang trốn tránh trách nhiệm, điều đó chỉ càng khiến cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn. 

Tại sao "sếp" nên xin lỗi nhân viên

Nhưng các sếp quên mất một điều rằng: Lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn - khi được xử lý một cách chính xác.  

Thư xin lỗi cần chú ý những nội dung gì?

thư xin lỗi cần tránh những nội dung gì?

Thư xin lỗi nên bao gồm một cuộc thảo luận ngắn về các vi phạm đã xảy ra. Sẽ là khôn ngoan nếu cho phép các nhân viên liên quan thảo luận kỹ lưỡng hơn về vấn đề, nếu cần. Hãy chia sẻ các bước tiến hành để điều chỉnh những hành vi đó, tránh việc để xảy ra lần nữa trong tương lai.

Tránh việc xin lỗi những nhân viên bị sa thải. Bởi nhân viên bị buộc thôi việc không thuộc nhóm đối tượng cần gửi trong thư xin lỗi. Thay vào đó, việc sa thải nên được xử lý bởi phòng Nhân sự và theo quy định của công ty, như yêu cầu bàn giao lại tài sản công ty hay tham gia phỏng vấn thôi việc.

Nhà lãnh đạo cần vô cùng cẩn trọng về các chi tiết trong thư xin lỗi. Thư xin lỗi nên tránh đề cập đến những vấn đề cá nhân nhạy cảm, vì chúng có thể bị người khác đọc được.

Các mẫu thư xin lỗi trong một số trường hợp

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên là nạn nhân của một quản lý cũ có hành vi không thể chấp nhận

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi anh/chị về vấn đề quấy rối tình dục và môi trường làm việc không thể chấp nhận được do người quản lý cũ của anh/chị, [Tên người quản lý cũ] gây ra.

Thủ phạm chính, [Tên người quản lý cũ], đã được xử lý theo quy định của công ty và đã bị giáng cấp. Chúng tôi đang cố gắng tạo ra một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp, và chúng tôi rất nghiêm túc với vấn đề này.

Cảm ơn anh/chị đã báo cáo những hành vi không phù hợp của cá nhân này. Xin hãy vượt qua những sự cố như vậy để hướng đến một tương lai tươi sáng hơn. Kinh nghiệm lần này thật khó khăn với anh/chị, nhưng nhờ được thông báo nên sự việc đã giải quyết xong và chúng tôi sẽ ngăn chặn những sự cố tương tự trong tương lai.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại ……

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị "hành là chính" do lỗi của hành chính

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi về những rắc rối về lịch trình đã ngăn cản anh/chị đi nghỉ phép như dự tính.

Anh/chị vui lòng thông tin cho chúng tôi về ngày mà anh/chị muốn cất cánh để chúng tôi sắp xếp bên bảo hiểm thanh toán do bị gián đoạn. Nếu anh/chị không thể xem xét bất kỳ ngày nào khác cho kỳ nghỉ cho đến cuối năm nay, hãy thông báo cho bộ phận nhân sự để chuyển số ngày nghỉ đó sang năm tới hoặc thanh toán vào lương cho anh/chị vào cuối năm.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị chậm lương do hệ thống lỗi 

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi thành thực xin lỗi về việc chậm thanh toán lương đối với anh/chị. Chúng tôi biết rằng sự cố như vậy sẽ gây khó khăn tài chính cho nhiều nhân viên của công ty.

Tiền lương sẽ được chuyển vào tài khoản ngân hàng của anh/chị vào thứ Hai tuần tới.

Chúng tôi sẽ thay đổi một hệ thống thanh toán lương mới để tránh các vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai. Hơn nữa, phòng nhân sự sẽ bắt đầu rà soát 1 tuần trước ngày trả lương để sự việc trên không tái diễn.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Kết: Xin nhắc lại, lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn. Bởi vậy, chớ đẩy những người 'bị thương' vào đám đông, bằng không bạn sẽ phải đối mặt với cả đám đông hung hãn đấy.

Read More