Để lương thực sự phát huy hiệu quả

Có thể nhà lãnh đạo cho rằng, cách tốt nhất để nhân viên của mình làm việc hăng hái và năng suất hơn là thường xuyên tăng lương cho họ.

Hãy coi chừng “cái bẫy” tăng lương đó, bởi vì tăng lương cho nhân viên không theo một nguyên tắc nào là việc làm tốn kém và vô nghĩa. Bạn hoàn toàn có thể thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn và công ty bạn sẽ thu được lợi nhuận nhiều hơn, nhờ sơ đồ trả lương và chế độ thưởng hợp lý.

Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp

Nhiều công ty quy định nhân viên chỉ được nhận một khoản tiền lương nhất định hàng tháng. Quy định này thật đơn giản và dễ hiểu, nhưng lại có vẻ hơi sơ sài. Nhân viên của bạn sẽ làm việc mà không có chút hứng thú nào, chưa kể lượng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn.

Lại có công ty trả lương theo kiểu thưởng là chính, nghĩa là phần tiền lương sẽ chỉ là tượng trưng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thưởng từ khối lượng công việc hoàn thành.

Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ được nhận rất nhiều phần thưởng khác nhau: thưởng do hoàn thành công việc được giao, thưởng do vượt mức kế hoạch, thưởng do thực hiện được đơn hàng lớn và thuyết phục được người mua trả tiền trước 100%, thưởng do bán được hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian… 

Vậy có thể thấy, khi bạn trả lương cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, bạn chỉ có thể mua được thời gian của họ. Nhưng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho công ty, bạn không cần mua thời gian, mà phải mua cho được kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận được tiền thù lao vì những công việc nhất định, vì họ đem lại cho công ty những lợi nhuận nhất định.

Nếu công ty không có sơ đồ lương thưởng hợp lý, những nhân viên “khôn ngoan” không sớm thì muộn cũng sẽ tìm cách lấy cho được những khoản tiền này một cách mờ ám.

Làm thế nào để lương phát huy hiệu quả?

Bên cạnh việc khuyến khích, động viên thông qua chế độ thưởng, thì việc soạn thảo một hệ thống tăng lương hợp lý cũng giúp bạn dẹp bỏ được những hành vi lạm dụng quyền thế để trục lợi cá nhân (che giấu thu nhập, trộm cắp…)

Có thể thưởng không nhiều, nhưng nên thường xuyên

Như thế nào là thường xuyên? Không thể có câu trả lời duy nhất. Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cả vào để cuối năm tặng luôn thể.

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợi hơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếp theo.

Đối với công ty có 100 nhân viên trở lên, việc trả thưởng mỗi quý hoặc mỗi 6 tháng sẽ hiệu quả hơn. Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vào lợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…).

Phần thưởng cuối năm cũng thường được áp dụng đối với những nhân viên giỏi, ban điều hành và các chuyên gia tài chính, những người trực tiếp liên quan đến việc tăng lợi nhuận cho công ty.

Nguyên tắc phải được mọi người thông qua

Hệ thống lương và thưởng cần phải rõ ràng, minh bạch. Khi một nhân viên biết chắc chắn rằng nếu lao động hiệu quả, anh ta sẽ được nhận khoản tiền thưởng vào cuối năm, vậy thì anh ta sẽ thực sự cố gắng để làm việc tốt hơn.

Nếu bạn cứ thưởng cho nhân viên mà không giải thích là tại sao, thưởng vì cái gì, thì số tiền đó chẳng khác nào để gió cuốn đi. Tiền thưởng cần phải liên quan đến kết quả công việc của nhân viên, vì thế mỗi nhân viên phải biết tại sao anh ta được thưởng.

Nếu phần thưởng chỉ đơn thuần là vì nhân viên “làm việc tốt” thì dần dần phần thưởng không còn là động lực để mọi người làm việc tích cực nữa. Họ chỉ chờ được lĩnh những khoản tiền dễ dãi đó, trong khi họ không cần phải làm việc một cách thực sự có hiệu quả tạo và tất nhiên là họ không hề tạo ra lợi nhuận cho công ty.

Tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể quy sức lao động của nhân viên về các chỉ số có sẵn. Trong trường hợp đó, bạn có thể lập ra những bảng tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc, giá trị của ý tưởng và những sáng kiến cải tiến trong sản xuất…

Nếu ban lãnh đạo quyết định thay đổi sơ đồ thưởng thì nên làm một cách công khai và chỉ bắt đầu tiến hành sau khi đã chi trả tất cả các khoản lương và thưởng theo sơ đồ cũ. Sơ đồ thưởng mới phải tỏ ra hợp lý, công bằng hơn sơ đồ cũ và nó phải được giới thiệu cho tất cả nhân viên.

Xem thêm: Khóa học quản lý cấp trung

Read More

Tại sao nhân tài rời bỏ bạn?

Tuyển dụng được nhân tài đã khó nhưng giữ chân nhân tài lại khó hơn, bởi lẽ Cuộc chiến giữ nhân tài ngày càng khốc liệt và nhân sự của bạn có thể rời bỏ công ty để đến với đối thủ cạnh tranh.

Theo các nghiên cứu gần đây, mức thu nhập trung bình của nhân viên được dự đoán sẽ tăng từ 20,6% trong giai đoạn 2012 lên 23,4% vào năm 2018. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thị trường mới nổi sẽ thấy mức khởi đỉnh đầu tiên, và nền kinh tế phát triển lưu ý rằng những biến động doanh thu trong năm 2014 cho thấy thị trường việc làm trở nên năng động hơn.

Vậy tại sao nhân viên vẫn cứ giảm dần và ra đi?

Bạn có thể làm gì để chắc chắn mình sẽ giành chiến thắng trong cuộc đua? Có thể do một trong các yếu tố sau:

Bạn không thẳng thắn ngay từ khi bắt đầu

Có thể do bản mô tả công việc không phù hợp với vị trí. Đây là một vấn đề lớn, đặc biệt khi bạn muốn có những người phù hợp tham gia ứng tuyển và thuê được những người giỏi nhất. Nhiều kỹ năng và nhiệm vụ luôn có thể chuyển đổi, vì thế ứng viên cần phải biết chính xác mọi yêu cầu và mong đợi nếu họ lựa chọn công việc nào đó.

Giải pháp: Hãy viết mọi thứ rõ ràng hơn, đăng tuyển dụng với mô tả chi tiết hơn. Gồm càng nhiều thông tin càng tốt, chẳng hạn như nêu chi tiết về mức lương, trách nhiệm hàng ngày, văn hóa công ty, cơ hội phát triển chuyên môn và mục tiêu mà bạn muốn ứng cử viên đạt được.

 Bạn không cam kết với họ

Nghiên cứu cho thấy 79% các chuyên gia nhân sự tham gia khảo sát nói rằng sự cam kết là một ưu tiên lớn, nhưng chỉ 41% có chiến lược thu hút nhân sự ngay hiện tại. Khi bạn không cam kết cùng nhân viên hoặc thừa nhận các kỹ năng của họ, họ có thể cảm thấy chưa được đánh giá cao, dẫn đến việc tìm kiếm cơ hội ở những nơi khác.

Giải pháp: Hãy có các cuộc họp thường xuyên với nhân viên, cả hình thức họp nhóm và trao đổi với từng cá nhân. Bạn sẽ đưa ra cam kết khi nhận thức được những điều một nhân viên giỏi thực hiện và những gì họ cần phải làm thực sự. Chủ động lên kế hoạch cho các cuộc họp, thay vì đợi đến khi có vấn đề xảy ra, sẽ giúp nhân viên cảm thấy họ ăn khớp với hoạt động và mục tiêu tổng thể của công ty.

 Bạn không nhận ra nỗ lực của họ

Khi nhân viên nhanh chóng hoàn thành một nhiệm vụ hoặc nhận được lời khen ngợi từ khách hàng là điều rất tốt, nhưng đôi khi nhân viên vẫn muốn nhận được sự công nhận cho những nỗ lực của họ từ bạn. Trên thực tế, 78% người lao động nói rằng nếu họ được nhìn nhận tốt hơn, họ đã cảm thấy có động lực hơn trong công việc. Động viên đúng cách mang lại những hiệu suất làm việc và kết quả cao hơn. Sai có nghĩa là bạn sẽ phải nói lời tạm biệt với tài năng, những người có thể đã tác động tích cực cho công ty của bạn.

Giải pháp: Hãy giúp nhân viên cảm thấy kết nối hơn với công việc của họ. Từ những cử chỉ nhỏ như thư cảm ơn và sự công nhận trước tập thể đến những phần thưởng lớn như thời gian nghỉ ngơi và thăng cấp. Thực hiện các bước ghi nhận nỗ lực của nhân viên có thể giúp bạn giữ chân đồng thời động viên họ làm việc hướng tới mục tiêu chung.

Bạn không giúp họ phát triển

Dưới đây là một số liệu thống kê đáng ngạc nhiên dành cho bạn: ít hơn một phần tư nhân viên cho biết rằng họ cảm thấy các nhà quản lý có quan tâm đến sự phát triển chuyên môn cho đội ngũ nhân sự. Trong khi các thành viên nổi bật dường như không để tâm nhiều đến những điều trong hiện tại, nếu họ không gặp các thách thức, họ có thể phát triển ra khỏi vị trí của mình. 

Nếu sự đề bạt không phải là một lựa chọn, họ sẽ ngày càng trở nên thiếu tập trung cho công việc, hoặc là ra đi để tìm một tổ chức khác giúp họ phát triển. Rõ ràng, cả hai lựa chọn này đều không phải là kết quả tuyệt vời cho tổ chức.

Để tránh khỏi tình trạng này, bạn nên làm gì? Lời khuyên dành cho bạn đó là cung cấp càng nhiều cơ hội phát triển chuyên môn càng tốt khi bạn có thể. Cố gắng tạo ra các dự án khác nhau, những khóa học trực tuyến, sách, các cuộc gặp gỡ với giám đốc điều hành công ty hoặc cựu sinh viên, hoặc tham gia các hội nghị ngành nghề miễn phí. Thực hiện những điều này không chỉ tạo ra cơ hội giúp nhân viên phát triển chuyên môn, mà nó còn chính là lý do để giữ họ “dính chặt” vào tổ chức.

Trong khi cuộc chiến giữ nhân tài luôn rất sôi động, bạn có thể dùng những lời khuyên trên đây để xem xét giải quyết những khó khăn. Và bạn sẽ thấy, kết quả thu nhận lại sẽ rất tích cực và bạn giành được nhiều tình cảm hơn từ những người muốn gắn bó lâu dài cùng công ty.

Read More

Làm thế nào để tăng hiệu quả đào tạo nhân sự?

Chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đang là một đề tài nóng trên bàn các cấp quản trị cao nhất của các công ty nhưng không phải nhà quản trị nào cũng tìm ra chiến lược đào tạo hiệu quả.

Nhiều công ty không có ngân sách đào tạo, chỉ khi nào có khóa học tốt thì mới xem xét phê duyệt kinh phí riêng. Có những công ty bỏ luôn việc đào tạo hàng năm trời không ngó ngàng tới.

Tại sao đào tạo không hiệu quả?

Không phải lãnh đạo chưa quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực song việc đầu tư vào đào tạo chưa thực sự mang lại hiệu quả. mấu chốt của sự thất bại của quá trình này ở đâu?

Thứ nhất, Nhu cầu học được nhận thức một cách chủ quan và cảm tính từ ý muốn của người học hoặc của người quản lý, chứ chưa xuất phát từ việc phân tích nhu cầu công việc một cách đầy đủ và có hệ thống. Thấy doanh số thấp thì bắt nhân viên đi học kỹ năng bán hàng, mà không biết rằng doanh số thấp có thể còn do khách hàng không hài lòng ở sự mất vệ sinh của cửa hàng; hoặc việc nhân viên đối xử không tốt với khách hàng có thể còn do người quản lý cửa hàng chưa rành cách quản lý nên tạo ra những áp lực không đáng có cho nhân viên của mình...

Nguyên nhân thứ hai của Sự thất bại là ở định hướng đào tạo: người học chỉ nhắm đến việc thu lượm được những kiến thức mới mà không có định hướng cụ thể, rõ ràng là sẽ phải áp dụng kiến thức đó vào giải quyết công việc và vấn đề nào đó của mình. Người bỏ tiền cho nhân viên đi học thì cũng chỉ hy vọng chung chung rằng với những kiến thức thu lượm được, nhân viên của mình sẽ cải thiện được kết quả và hiệu quả công việc, mà không đặt ra được mục tiêu cụ thể sau khóa học, việc thực hiện công việc của nhân viên phải được thể hiện như thế nào. Mặt khác, do phân tích nhu cầu đào tạo không đầy đủ và hệ thống, người ta không thấy hết những nguyên nhân có liên quan đến vấn đề để giải quyết cho đồng bộ (ví dụ, bên cạnh đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên cửa hàng thì phải chấn chỉnh việc quản lý bằng cách đưa ra hệ thống xếp ca làm việc cho công bằng, chỉ tiêu công việc rõ ràng cho từng nhân viên, qua đó làm giảm áp lực cho người quản lý, đánh giá được kết quả của nhân viên để đãi ngộ, thưởng phạt...), do vậy, kết quả đạt được từ đào tạo không những không phát huy được mà còn bị mai một.

Sự thất bại thứ ba là ở phương pháp đào tạo: 

Cả người học và người dạy quá chú trọng kiến thức một cách đơn thuần, không quan tâm đúng mức đến việc áp dụng để có kết quả thực tế. Người ta cũng thích những ông thầy có nhiều kinh nghiệm thực tế, nhưng chỉ là để nói cho hay, đưa ra nhiều ví dụ cho dễ tiếp thu, đỡ căng thẳng và buồn ngủ, chứ để học hỏi và áp dụng thì cũng chẳng được bao nhiêu. Nói cho công bằng, nhiều học viên, nhà quản lý và giảng viên cũng mong muốn những kiến thức từ các lớp đào tạo sẽ đi được vào thực tiễn, nhưng kết quả phần nhiều là không như mong đợi. 

 Làm thế nào để tăng hiệu quả đào tạo?

Đã đến lúc cả lãnh đạo và nhân viên trong doanh nghiệp cần nhìn nhận và nhận thức lại nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo để nâng cao hiệu quả, chất lượng đào tạo, bằng những biện pháp nào?

Điều đầu tiên phải nói tới là phải thay đổi cách hiểu và cách thực thi việc đào tạo của doanh nghiệp. Có nhiều phương pháp và mô hình đào tạo khác nhau liên quan đến vấn đề này, nhưng chung quy lại đều có một điểm chung là có sự khác biệt giữa đào tạo tại doanh nghiệp với việc giáo dục và phổ biến tri thức ở các cơ sở của ngành giáo dục. Đào tạo tại doanh nghiệp nhắm đến những mục tiêu cụ thể hơn, đòi hỏi kết quả đào tạo phải được chuyển hóa thành năng lực của nhân viên và kết quả công việc. Do vậy, quá trình đào tạo tại doanh nghiệp phải được quản trị và thực thi theo một phương thức khác. Đó là một công nghệ gồm những công đoạn như sau:

Phân tích nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu đào tạo phải đánh giá được thực trạng năng lực và kết quả công việc của nhân viên so với những mục tiêu cụ thể được đặt ra cho họ. Từ đó, phải phân tích một cách hệ thống để tìm ra những nhân tố tác động tới kết quả công việc của nhân viên, xác định mối liên hệ giữa các nhân tố đó với nhau và mối liên hệ giữa từng nhân tố với kết quả công việc. Kết quả của việc phân tích nhu cầu đào tạo là phải chỉ ra được người nhân viên cần phải được đào tạo những gì, mục tiêu nào việc đào tạo phải đạt tới, và những công việc khác phải làm là gì để phát huy một cách tốt nhất những kết quả mà đào tạo đã mang lại.

Thiết kế đào tạo

Thiết kế đào tạo không phải chỉ đưa ra dàn ý cho các nội dung, các tài liệu tham khảo để nhằm cung cấp tri thức đơn thuần. Tất cả các mục tiêu đào tạo đều được diễn giải ra thành các kết quả về tri thức, kỹ năng, hoặc công việc cụ thể. Để đạt tới kết quả đó, một lộ trình sẽ được đặt ra cho toàn khoá học và cho từng phần học: nghe những gì, xem/đọc những gì, trả lời những câu hỏi nào, thảo luận gì, thực hành gì... kể cả cách thức nghe, xem, trả lời câu hỏi và thực hành cũng phải được hoạch định. Học viên và giảng viên, người hướng dẫn... phải thực hiện theo vai đã hoạch định cho mình trong lộ trình đó, cũng y như thực hiện bất cứ một công việc kinh doanh thường nhật nào. Với một thiết kế khoa học và chặt chẽ, các công cụ đầy đủ, thực thi đúng, kết quả đào tạo đương nhiên là được đảm bảo; cho dù không phải học viên nào cũng xuất sắc, nhưng sự thay đổi trong nhận thức, thái độ, kỹ năng và kết quả công việc (dù ít hay nhiều) là điều được ghi nhận trong thực tế.

Thực hiện đào tạo

Trong một khoá đào tạo, điều quan trọng nhất không phải là những gì học viên được nghe, mà là những gì họ được trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Học viên không chỉ nghe, mà còn phải thử, phải tập dượt, phải thể hiện và phải tìm cách ứng dụng những gì họ đã học hỏi được. Hoạt động đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một loạt những hoạt động đa dạng: giảng và nghe, thảo luận, chơi, thử nghiệm... nhằm đạt được những năng lực và công việc được qui định trong các kết quả và mục tiêu của từng khoá học

Do vậy, người thực hiện đào tạo, hay còn gọi là giảng viên theo cách hiểu truyền thống, không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mà mình đảm nhận và năng lực ăn nói, mà còn cần có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được lập trình một cách liên hoàn với nhau, để giúp học viên đạt các kết quả và mục tiêu đã hoạch định.

Người thực hiện đào tạo phải nắm vững các nội dung được đào tạo, hiểu rõ quá trình đào tạo và nắm vững thiết kế đào tạo 

Đánh giá kết quả đào tạo

Quá trình đào tạo không chỉ dừng lại ở bước thực hiện đào tạo. mà sau đào tạo, lãnh đạo doanh nghiệp và bản thân nhân viên được đào tạo phải đánh giá được chất lượng chương trình đào tạo. Việc đánh giá kết quả đào tạo có những ý nghĩa rất thực tiễn. Đánh giá kết quả đào tạo cho ra những thông tin để đánh giá toàn bộ quá trình đào tạo, để khắc phục các sai sót và cải tiến. Mặt khác, đánh giá dựa trên những mục tiêu cụ thể và gắn với các kết quả, các mục tiêu đào tạo thì sẽ tạo ra động lực tốt cho việc học hỏi và ứng dụng, cải thiện hiệu quả công việc.

Nội dung đánh giá có thể bao gồm:

1. Việc phân tích nhu cầu đào tạo: có chính xác không, tại sao?
2. Thiết kế đào tạo có phù hợp không, tại sao?
3. Thực hiện đào tạo có tốt không, có đúng theo thiết kế không, tại sao?
4. Kết quả đào tạo: năng lực, kỹ năng và kết quả công việc có tốt không, tại sao?

Việc đánh giá kết quả đào tạo cũng đồng thời xem xét cả việc thực hiện các cải tiến khác có liên quan đã được chỉ ra trong quá trình phân tích nhu cầu đào tạo, để đánh giá chính xác hơn quá trình đào tạo.

Đó là quy trình đào tạo chuẩn được thiết kế phù hợp cho doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp có thể tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo, nhu cầu đào tạo và ngân sách dành cho đào tạo để đưa ra cách thức đào tạo đúng đắn và hợp lý nhằm đạt được hiệu quả đào tạo cao nhất. Có thể cử nhân viên đi học tại các tổ chức đào tạo, hoặc thuê đơn vị thứ ba chuyên thiết kế các chương trình đào tạo cho doanh nghiệp. Với hình thức này, nhu cần của doanh nghiệp sẽ được phân tích kỹ càng và đưa ra giải pháp đào tạo hiệu quả nhất!

Tham khảo thêm: Quy trình đào tạo nội bộ

Học viện doanh nhân INCIP chuyên thiết kế các chương trình đào tạo cho doanh nghiệp với thế mạnh là đạo quản lý cấp trung, kỹ năng bán hàng, kỹ năng thu hồi công nợ.

Liên hệ HOTLINE 0982 463 980 để được tư vấn và giải đáp hoàn toàn miễn phí

Read More

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Trong công việc, thật khó để tránh khỏi những lúc nhân viên của bạn có biểu hiện năng lực làm việc đi xuống. Trên cương vị là nhà lãnh đạo, bạn cần phải xử lý tình huống này như thế nào để vừa tạo động lực cho họ vừa tránh rơi vào tình huống khó xử?

Nghệ thuật phê bình nhân viên

Bạn đang băn khoăn về việc biểu hiện làm việc của nhân viên trong công ty không được tốt. Nhưng không biết cần phải nhắc nhở họ như thế nào để tạo động lực tiếp tục làm việc, tránh việc làm họ tổn thương, đau buồn, hoặc bị suy sụp vì bị lãnh đạo “chê”.

Trong trường hợp khác, có thể do không kìm chế được, bạn có lời lẽ cao giọng, thậm chí là lăng mạ, xỉ nhục tới nhân viên.

Tất cả những trường hợp kể trên đều dễ gây ra tình huống khó xử và rắc rối cho chính bản thân người lãnh đạo và cả nhân viên bị khiển trách.

Thay vì tạo ra một cuộc trò chuyện cởi mở để cùng giải quyết vấn đề, bạn lại khiến những người này rơi vào trạng thái buồn phiền, nguy hiểm hơn nhiều lãnh đạo thậm chí còn biến đây trở thành một tình huống với lối hành xử thiếu đạo đức và hoàn toàn không thể giúp nhân viên thúc đẩy làm việc được.

Dưới đây là chia sẻ của một số lãnh đạo cùng chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự để giải quyết tình huống này.

Không so sánh họ với người khác

Trên thực tế, nhiều nhà quản lý có thói quen so sánh 2 cá nhân tại cùng một vị trí và chức năng, nhiệm vụ. Nhưng hoi không biết rằng, việc so sánh trong trường hợp này không những không tạo động lực thúc đẩy nhân viên mắc lỗi, bạn lại đang khiến người này cảm thấy không thoải mái và hoàn toàn không nhận ra được vấn đề cốt lõi là vì sao họ lại đang làm việc kém hiệu quả.

Không nên bỏ qua những thành quả mà họ từng đạt được

Hãy nhắc nhở nhân viên của bạn rằng họ đã từng thành công, từng làm tốt nhiệm vụ như thế nào trong quá khứ trước khi muốn phê bình sự thất bại.Hành động này giúp nhắc nhở họ về những điểm mạnh, từ đó tăng thêm động lực cho họ vượt qua tình trạng khó khăn hiện tại đồng thời giảm nhẹ tính chất phê bình đối với nhân viên.

Tránh làm những hành động gây “sốc” cho nhân viên

Trong những tình huống như thế này, bạn nên xử lý khéo léo thông qua những buổi trò chuyện cởi mở và mang tính xây dựng, tránh nói thẳng thừng và gây “sốc” với nhân viên về vấn đề họ đang làm việc kém hiệu quả.

Ngoài ra, điều kiêng kị nhất trong tình huống này là bạn bất ngờ đưa ra quyết định sa thải. Theo Eric Jackson, nhà sáng lập hãng Iron Capital: “Đây là sự trừng phạt ‘tàn nhẫn’ nhất đối với một người nhân viên. Họ bị sốc và khủng hoảng với quyết định này”.

Bỏ qua những yếu tố bên ngoài có thể là “đồng phạm” gây nên biểu hiện làm việc đi xuống của nhân viên

Ngay cả khi cân nhắc tới thành công hay thất bại của nhân viên cũng đều phải xem xét đến những yếu tố ngoại lai có thể tác động vào. Hành động này đảm bảo tính công bằng đối với nhân viên.

Đừng làm mất đi lòng nhiệt huyết của nhân viên

Các lãnh đạo cần phải ghi nhớ tránh xa việc công kích vào lòng nhiệt huyết của nhân viên với những lời lẽ như: “Bạn đã không cố gắng hết mình, Không quan tâm tới mọi việc….

Đưa ra những lý do có tính chất cá nhân đổ lỗi cho việc nhân viên làm việc thiếu hiệu quả

Người lãnh đạo cần lưu lý tránh đưa ra những lý do cá nhân, như cuộc sống gia đình, thói quen ăn mặc hay niềm tin cá nhân và đổ lỗi cho việc làm việc thiếu hiệu quả của người nhân viên.

Chuyên gia tư vấn chiến lược và nhân sự Jappreet Sethi nói: “Trong trường hợp này, bạn chỉ cần phải đưa ra lý do ít, nhưng có tác dụng và thuyết phục thật sự”.

Giúp nhân viên đặt ra mục tiêu và kế hoạch làm việc mới

Cuối cùng, mục đích cuộc nói chuyện về vấn đề hiệu suất làm việc kém đi của nhân viên không phải là trách móc và đưa ra hàng loạt lý do về sự thất bại trong công việc của họ. Việc của bạn là làm sao để nhân viên vượt qua được và quay trở lại làm việc tốt hơn. Vì thế, cách tốt nhất là bạn nên cùng họ xác lập lại mục tiêu, giúp họ lên kế hoạch để khắc phục thất bại.

Xem thêm khóa học quản lý cấp trung- liên hệ Hotline 0982 463 980 để được tư vấn miễn phí!

Read More

Sếp viết thư xin lỗi nhân viên, nên hay không?

Tại sao sếp nên viết thư xin lỗi nhân viên?

Việc sếp viết thư xin lỗi nhân viên dường như là “ chuyện lạ” ở Việt Nam.Văn hóa Việt chưa quen với việc cấp trên xin lỗi cấp dưới, khiến những vị sếp thường lờ đi khi họ cần "xin lỗi" nhân viên. Kể cả khi viết những bức thư này, họ cũng thường đổ lỗi chệch hướng như thể đang trốn tránh trách nhiệm, điều đó chỉ càng khiến cho vấn đề trở nên tồi tệ hơn. 

Tại sao "sếp" nên xin lỗi nhân viên

Nhưng các sếp quên mất một điều rằng: Lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn - khi được xử lý một cách chính xác.  

Thư xin lỗi cần chú ý những nội dung gì?

thư xin lỗi cần tránh những nội dung gì?

Thư xin lỗi nên bao gồm một cuộc thảo luận ngắn về các vi phạm đã xảy ra. Sẽ là khôn ngoan nếu cho phép các nhân viên liên quan thảo luận kỹ lưỡng hơn về vấn đề, nếu cần. Hãy chia sẻ các bước tiến hành để điều chỉnh những hành vi đó, tránh việc để xảy ra lần nữa trong tương lai.

Tránh việc xin lỗi những nhân viên bị sa thải. Bởi nhân viên bị buộc thôi việc không thuộc nhóm đối tượng cần gửi trong thư xin lỗi. Thay vào đó, việc sa thải nên được xử lý bởi phòng Nhân sự và theo quy định của công ty, như yêu cầu bàn giao lại tài sản công ty hay tham gia phỏng vấn thôi việc.

Nhà lãnh đạo cần vô cùng cẩn trọng về các chi tiết trong thư xin lỗi. Thư xin lỗi nên tránh đề cập đến những vấn đề cá nhân nhạy cảm, vì chúng có thể bị người khác đọc được.

Các mẫu thư xin lỗi trong một số trường hợp

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên là nạn nhân của một quản lý cũ có hành vi không thể chấp nhận

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi anh/chị về vấn đề quấy rối tình dục và môi trường làm việc không thể chấp nhận được do người quản lý cũ của anh/chị, [Tên người quản lý cũ] gây ra.

Thủ phạm chính, [Tên người quản lý cũ], đã được xử lý theo quy định của công ty và đã bị giáng cấp. Chúng tôi đang cố gắng tạo ra một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp, và chúng tôi rất nghiêm túc với vấn đề này.

Cảm ơn anh/chị đã báo cáo những hành vi không phù hợp của cá nhân này. Xin hãy vượt qua những sự cố như vậy để hướng đến một tương lai tươi sáng hơn. Kinh nghiệm lần này thật khó khăn với anh/chị, nhưng nhờ được thông báo nên sự việc đã giải quyết xong và chúng tôi sẽ ngăn chặn những sự cố tương tự trong tương lai.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại ……

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị "hành là chính" do lỗi của hành chính

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi muốn gửi lời xin lỗi về những rắc rối về lịch trình đã ngăn cản anh/chị đi nghỉ phép như dự tính.

Anh/chị vui lòng thông tin cho chúng tôi về ngày mà anh/chị muốn cất cánh để chúng tôi sắp xếp bên bảo hiểm thanh toán do bị gián đoạn. Nếu anh/chị không thể xem xét bất kỳ ngày nào khác cho kỳ nghỉ cho đến cuối năm nay, hãy thông báo cho bộ phận nhân sự để chuyển số ngày nghỉ đó sang năm tới hoặc thanh toán vào lương cho anh/chị vào cuối năm.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Mẫu thư xin lỗi dành cho nhân viên bị chậm lương do hệ thống lỗi 

Dear anh/chị [Tên nhân viên],

Thay mặt công ty, tôi thành thực xin lỗi về việc chậm thanh toán lương đối với anh/chị. Chúng tôi biết rằng sự cố như vậy sẽ gây khó khăn tài chính cho nhiều nhân viên của công ty.

Tiền lương sẽ được chuyển vào tài khoản ngân hàng của anh/chị vào thứ Hai tuần tới.

Chúng tôi sẽ thay đổi một hệ thống thanh toán lương mới để tránh các vấn đề tương tự có thể xảy ra trong tương lai. Hơn nữa, phòng nhân sự sẽ bắt đầu rà soát 1 tuần trước ngày trả lương để sự việc trên không tái diễn.

Anh/chị vui lòng hãy chấp nhận lời xin lỗi chân thành của tôi. Nếu anh/chị muốn thảo luận thêm về vấn đề này, hãy liên hệ với tôi qua số điện thoại 123-456-7890

Trân trọng.

Tên Lãnh đạo

Kết: Xin nhắc lại, lời xin lỗi chuyên nghiệp và đúng lúc có thể xoa dịu các tình huống khó khăn. Bởi vậy, chớ đẩy những người 'bị thương' vào đám đông, bằng không bạn sẽ phải đối mặt với cả đám đông hung hãn đấy.

Read More

Các kỹ năng cần có của một người quản lý giỏi

Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra nhiều thách thức cho các quốc gia. Trong đó việc xây dựng một đội ngũ các nhà quản lý hiện đại có tầm vóc quốc tế là một yêu cầu cực kỳ quan trọng. Các doanh nghiệp có tầm hoạt động toàn cầu là nền tảng cốt lõi của các doanh nghiệp toàn cầu. Câu hỏi đặt ra: những phẩm chất/ kỹ năng cần có ở một nhà quản lý hiện đại? 

1. Quản lý 

Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về hoạch định, tổ chức và điều hành doanh nghiệp, và tổ chức công việc cá nhân. Hoạch định là quá trình thiết lập các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và kế hoạch để thực hiện các mục tiêu. Trong quá trình này, nhà quản lý phải dự kiến được các khó khăn, trở ngại, những biến động của môi trường kinh doanh và có những kế hoạch dự phòng. 

Hoạch định có xa và gần. Xa là tầm nhìn về con đường phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn với câu hỏi chính: "Doanh nghiệp trong 5, 10 và 20 năm tới sẽ như thế nào?". 

Xu thế toàn cầu hóa có ảnh hưởng rất mạnh đến câu hỏi này. Không còn có thể giới hạn câu trả lời trong phạm vi một ngành và một quốc gia, mà đã đến lúc phải định vị nó trong bối cảnh cạnh tranh và hợp tác toàn cầu. Hoạch định gần là những kế hoạch ngắn hạn như từng tháng, quí, hay năm. 

Tuy nhiên, công việc chung sẽ không thể tổ chức tốt nếu công việc cá nhân không được tổ chức hiệu quả. Nhà quản lý hiện đại phải là người tổ chức tốt công việc và thời gian của chính mình. Cần phân bổ hợp lý các nguồn lực cá nhân cho các công việc sự vụ hàng ngày, đầu tư phát triển (học tập, nghiên cứu), thư giãn, gia đình và xã hội. Sự mất cân đối trong bố trí nguồn lực cá nhân sẽ làm giảm hiệu năng của nhà quản lý.

2. Lãnh đạo 

Một nhà lãnh đạo tốt phải dám nhận trách nhiệm, đương đầu với những thử thách và chấp nhận thay đổi. Họ phải biết động viên nhân viên của mình bằng cách tạo ra môi trường làm việc tốt (thu nhập, sự hứng thú làm việc, các thử thách, sự an toàn trong công việc, các thăng tiến...), phải đưa ra các nhận xét (khen và phê bình) chính xác trên một tinh thần xây dựng. Khen và phê bình đúng lúc và đúng liều lượng có tác dụng động viên rất cao. Trên thực tế rất nhiều nhà quản lý không biết cách khen ngợi hay phê bình vì không vượt qua được bản thân hay để cho cảm tình cá nhân xen vào công việc. 

Lựa chọn, hướng dẫn, phát triển và phân quyền cho nhân viên cũng là các kỹ năng quan trọng của một nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi phải có các cộng sự giỏi để biến các kế hoạch của họ thành hiện thực. 

3. Ứng xử và giao tiếp 

Kỹ năng này đòi hỏi sự tinh tế, linh hoạt và kiến thức cũng như kinh nghiệm xã hội của nhà quản lý. Mục tiêu của kỹ năng này là nâng cao sự hiểu biết và tôn trọng lẫn nhau trên cơ sở nhận diện và công nhận các giá trị và nhu cầu của các đối tượng giao tiếp. Công nhận và chia sẻ các giá trị và thành tựu của người khác hoàn toàn không phải là việc đơn giản dù giá trị đó là của cấp dưới hay đồng nghiệp, hoặc cấp trên. 

Đây là cơ sở quan trọng của giao tiếp, xử lý mâu thuẫn và thương lượng. 

4. Truyền thông 

Gửi và nhận thông tin rõ ràng, chính xác, đầy đủ và hiệu quả là yêu cầu của kỹ năng này. Kỹ năng này bao gồm các kỹ năng về thông báo, nói, nghe và viết. Nhà quản lý phải có khả năng thông báo cho các cộng sự các sự kiện, quyết định, thay đổi một cách hiệu quả. Kỹ năng nói, thuyết phục và trình bày hiện nay được coi là kỹ năng truyền thông quan trọng bậc nhất của một nhà quản lý. Có ý tưởng nhưng không thuyết phục được người khác tin và làm theo thì chắc chắn sẽ thất bại. Mô hình các nhà quản lý "lẳng lặng mà làm" không còn chỗ đứng trong kinh doanh quốc tế. Cần ghi nhớ "im lặng là vàng nhưng lời nói đúng lúc là kim cương". 

Hiện nay vai trò của tiếng Anh là không thể phủ nhận. Các nhà quản lý quốc tế phải là người sử dụng thành thạo tiếng Anh trong giao tiếp truyền thông. Một điểm yếu mà nhiều nhà quản lý hay mắc phải là không biết lắng nghe. Nghe và chấp nhận sự khác biệt là yếu tố quan trọng của phát triển. Nói khó, nghe khó, nhưng viết còn khó hơn nữa. Viết cho đúng, thể hiện rõ ý tưởng và thuyết phục được người đọc là kỹ năng cần luyện tập thường xuyên. Bên cạnh việc truyền thông trong nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản lý còn cần luyện tập các kỹ năng truyền thông công cộng như diễn thuyết, trả lời phỏng vấn, viết báo. 

6. Tự động viên 

Tự động viên là một kỹ năng rất cần thiết để luôn có tinh thần lạc quan và có cái nhìn tích cực đối với công việc của mình. Đừng chờ sự công nhận và động viên từ người khác, chính chúng ta phải là người đầu tiên nhìn thấy những điểm mạnh, những đóng góp, thành công của mình dù đó là những thành công nhỏ nhất. 

Đôi khi thước đo quan trọng nhất chính là so với chính mình, mình đã làm tốt hết mức của mình chưa, mình đã thực lòng với mọi người chưa? Nếu câu trả lời là có, chúng ta có thể tự tin và đi tiếp con đường của mình. Đúng, sai, thị phi nhiều khi rất khó phân biệt nếu chúng ta chỉ sử dụng các thang đo - tiêu chuẩn của xã hội (người ngoài). 

Nhà quản lý trưởng thành là người kết hợp thang đo của chính mình với thang đo của xã hội để có cái nhìn toàn diện. Lúc này đặt ra các tiêu chuẩn làm việc, các thang đo cho thành công cá nhân là những công việc cần làm. Nhà quản lý thành đạt luôn là người có những tiêu chuẩn cao và quyết tâm theo đuổi chúng, nhưng nếu chưa đạt được thì cũng không bi quan. 

7. Kiến thức chuyên môn/nghề nghiệp 

Có hai khối kiến thức mà mỗi nhà quản lý cần phải có. Một là kiến thức/kỹ năng chuyên môn cụ thể về nghề nghiệp. Hai là kiến thức tổng quát về doanh nghiệp, ngành, các hoạt động liên quan, kiến thức về môi trường kinh doanh, pháp lý, chính trị, kinh tế và xã hội, các kiến thức về môi trường kinh doanh quốc tế và các xu hướng phát triển chủ đạo.

Cần lưu ý kiến thức là khái niệm động, nó luôn thay đổi, do đó nhà quản lý phải liên tục cập nhật và chủ động trong tích lũy kiến thức. 

"Học tập suốt đời" đã trở thành một phẩm chất quan trọng của mỗi nhà quản lý. Học tập không nhất thiết từ nhà trường mà có thể từ tất cả mọi nơi như tự học, học từ bạn bè, học từ kinh nghiệm, học từ các khóa huấn luyện ngắn hạn... Hiện nay, văn hóa học tập trong các doanh nghiệp và doanh nhân ở VN ta chưa mạnh. Một số thì thiên về khoa cử bằng cấp, một số lớn khác thì chạy theo sự vụ hằng ngày mà bỏ bê việc tích lũy kiến thức. 

8. Xử lý thông tin và năng lực tư duy 

Tiếp nhận và xử lý thông tin một cách hiệu quả để có thể đưa ra những quyết định chính xác. Có bốn thành phần chính. 

Đầu tiên là kỹ năng phân tích vấn đề và ra quyết định. Nó bao gồm nhận dạng vấn đề, triệu chứng, nguyên nhân và xử lý các thông tin để đưa ra giải pháp chính xác trong thời gian ngắn nhất. 

Thứ hai là kỹ năng phân tích tài chính và định lượng. Các nhà quản lý phải có thể làm việc với các con số tài chính và có khả năng phân tích các con số này để phục vụ quá trình quản lý. 

Thứ ba là nhà quản lý phải có khả năng phát triển và sáng tạo các phương pháp giải quyết vấn đề mới cho chính mình và doanh nghiệp. Sáng tạo là phẩm chất quan trọng, nhưng nó không tự nhiên đến mà là kết quả của một quá trình học hỏi, quan sát và tư duy liên tục.

Thứ tư là khả năng xử lý các chi tiết. Thông tin rất nhiều và đa dạng, để xử lý hiệu quả nhà quản lý phải biết chọn lọc các thông tin quan trọng, giữ được các khuynh hướng chính nhưng không mất đi các chi tiết cần thiết, cân đối giữa toàn cục và thành tố.

Read More

Cách phê bình hiệu quả

Tôi kiên nhẫn nghe người bạn cũ của tôi – giám đốc marketing của 1 trong số top 500 công ty lớn nhất Hoa Kỳ kể về những vấn đề mà cô ấy gặp phải với 1 trong những nhân viên cấp dưới của cô.

“Anh ta là người hay thay đổi. Có hôm anh ta làm việc rất tốt, rất đúng hạn, nhưng có hôm, anh ta chẳng làm được gì và cuối cùng tôi phải hoàn tất công việc giúp anh ta.”

Cô ấy biết rằng việc đe dọa và gửi ‘tối hậu thư’ không thể giúp cải thiện biểu hiện của anh ta. (1 phần là vì trước đây người quản lý cũ đã từng áp dụng những biện pháp này). Do đó, cô ấy đã thử biện pháp ‘góp ý xây dựng’. “Mỗi khi anh ta hoàn tất công việc đúng thời hạn đã định, tôi thường khen ngợi: “anh đã làm rất tốt nhưng tôi mong sau này anh cũng sẽ luôn hoàn thành công việc đúng hạn như hôm nay.” Sau đó, anh ta cũng cải thiện được một ít nhưng rồi đâu lại vào đấy, mọi việc lại trở lại như xưa.”

Phê bình hiệu quả-khéo khéo

Tôi đã chỉ cho cô ấy thấy rằng chiến thuật này không hiệu quả chỉ vì 1 từ: ‘nhưng’. Nhiều người cảm thấy chiến thuật góp ý xây dựng của cô ấy rất tốt, nhưng ít ai biết rằng chỉ 1 từ rất nhỏ này đã hoàn toàn phủ nhận lời khen ngợi ở vế trước. (chú ý rằng khi bạn sử dụng từ ‘nhưng’ ở vế sau, tôi biết bạn đang chuẩn bị phủ nhận câu nói ở vế trước đó). Dường như đây là 1 lời khen có chủ ý. Mọi người đều biết rằng họ sắp bị phê bình khi nghe từ ‘nhưng’.

 Tôi gợi ý cô ấy dùng từ ‘và’ thay vì từ ‘nhưng’. Thế là lần sau, khi khen nhân viên, cô ấy đã nói rằng: “tốt lắm, hôm nay bạn đã hoàn tất công việc đúng hạn, và nếu ngày mai bạn cũng có thể làm được như vậy thì đội ngũ bán hàng sẽ có thề triển khai dự án của chúng ta đúng theo thời hạn đã định.”

Chỉ 1 sự thay đổi nhỏ nhưng lại mang đến một hiệu quả rất cao. Cô ấy đã truyền tải được điều cô ấy muốn nói mà không hề khiến người nhân viên cảm thấy tổn thương do nghĩ bị sếp phê bình. Cô ấy đã nói với anh ta rằng anh là một nhân viên rất có năng lực và những nhược điểm của anh ngày hôm qua hoàn toàn không ảnh hướng đến những gì người ta mong đợi ở anh trong tương lai.

 Tất cả chúng ta ai cũng đều gặp phải tình huống mà trong đó chúng ta buộc phải chỉ ra những hành vi không tốt của người khác. Bất kể tình huống đó như thế nào: dù là bảo đứa trẻ dọn dẹp phòng, cải thiện điểm số hay bảo chúng bỏ ngay cách cư xử khiến người khác phát cáu, thì cách duy nhất là hãy chỉ cho họ thấy vấn đề của họ. Tương tự như vậy, khi nhân viên cấp dưới hay đồng nghiệp của bạn có những biểu hiện chưa tốt, bạn cũng cần phải chỉ ra những điểm chưa tốt ấy của họ. Thay vì phê bình 1 cách thẳng thắn, bạn nên vận dụng những chiến thuật dưới đây để có thể nhận được những phản hồi tốt hơn từ phía người mà bạn phê bình:

1)     Hãy bắt đầu bằng những lời khen ngợi và đánh giá chân thành. Hãy chỉ cho người đó biết anh ta đã làm tốt việc gì và cho anh ta biết rằng bạn thật sự đánh giá cao những đóng góp của anh ta trong công ty. Người bạn của tôi kể, cô ấy đã nói với nhân viên của mình rằng chính sự sáng tạo của anh đã tạo nên sự khác biệt rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty, và cô ấy đã thấy sự rạng rỡ trên khuôn mặt của anh ta. Sau đó, anh ta bắt đầu tự hào hơn về công việc của mình vì anh nghĩ người khác thật sự đánh giá cao những việc anh ta làm.

2)     Hãy chỉ ra những lỗi lầm của người khác một cách gián tiếp. Người bạn của tôi kể rằng: “thay vì phê bình anh ta vì đã không hoàn thành công việc đúng thời hạn đã định là vào ngày thứ sáu, tôi đã đến công ty vào sáng ngày thứ hai và nói với anh ta rằng tôi cảm thấy thật sự tồi tệ khi người đồng nghiệp của anh ta đã phải đến làm việc vào cuối tuần để hoàn tất dự án này. Tôi nói tôi muốn điều chỉnh lại lịch làm việc của nhóm để mọi người có thể có ngày nghỉ cuối tuần trọn vẹn. Sau đó, tôi yêu cầu anh ta thẳng thắn cho tôi biết theo anh thì tôi nên ra hạn như thế nào cho hợp lý để tình trạng này không tiếp diễn nữa.”

3)     Hãy nói về những lỗi lầm của bản thân trước khi phê bình người khác (tiên trách kỷ hậu trách nhân). Nhiều người trong chúng ta không phạm sai lầm ngày hôm nay đơn giản chỉ vì chúng ta đã phạm phải những sai lầm này trước đây. Vậy tại sao chúng ta lại có thể bực dọc  nhân viên, con cái, người thân hoặc bạn bè của ta khi họ mắc phải những sai lầm như ta? Người bạn của tôi đã áp dụng chiến thuật này. Cô ấy nói: “mỗi ngày tôi đều phạm phải những lỗi nhỏ. Do đó, tôi sẽ chỉ bắt đầu nói về tất cả những điều  nhỏ nhặt mà tôi nghĩ tôi có thể làm tốt hơn. Như vậy, anh ấy sẽ  nhận ra rằng tôi không mong đợi sự hoàn hảo ở mỗi một  người trong chúng ta. Điều này cũng đã tạo cơ hội cho chúng tôi ngồi lại, cùng bàn luận để giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt trước khi những vấn đề này trở nên phức tạp, khó giải quyết.”

Đây chỉ là 3 trong số rất nhiều cách mà bạn có thể áp dụng nhằm tạo nguồn động lực để người khác làm những gì mà bạn mong muốn. Hãy vận dụng những chiến lược này vào thực tiễn và bạn sẽ có thể thay đổi cách nhìn của người khác về bạn và về cả thế giới.

Nguồn: Dale Carnegie Training

 Trường Doanh nhân Đắc Nhân Tâm – Dale Carnegie Vietnam

Read More

Tạo động lực làm việc cho bản thân

Bạn đã từng bao giờ trì hoãn một việc nào đó? Bạn luôn tự nhủ "Không trì hoãn nữa. Làm ngay đi, Kết thúc nó ngay!" trong khi một một tiếng nói khác lại vang lên trong đầu "Nhưng tôi không muốn làm!"

Có thể đó không phải là vấn đề to tát, nhưng nó sẽ luôn thường trực suốt trong đầu và khiến bạn bực mình, nổi cáu và stress. Điểm mấu chốt chính là nếu bạn không muốn stress nữa, thì bạn phải hoàn thành công việc đó.

Người ta gọi nó là hiệu ứng Zeigarnik, một khuynh hướng trở nên lo lắng khi một công việc được bắt đầu nhưng vẫn chưa hoàn thành. Một khi nhiệm vụ hoàn thành, não sẽ không còn chịu áp lực và năng lượng sẽ lại tràn trề.

Trong cuốn sách "The Successful Principles" của Jack Canfield có viết: "Bạn càng làm xong những công việc dang dở càng nhanh, tâm trí bạn sẽ càng sáng sủa và bạn sẽ càng tập trung vào những công việc sẽ làm thay đổi cuộc đời mình"

Sau đây là một vài lời khuyên để bạn luôn có động lực tiếp tục hoàn thành công việc và không bao giờ phải trì hoãn nó:

Tưởng tượng ra viễn cảnh cuộc sống

Bằng cách tưởng tượng ra kết quả, phần thưởng và thành công mà bạn nhận được sau khi hoàn thành công việc này, bạn sẽ dễ dàng xem những công việc chán nhất, ghét nhất trở nên thú vị hơn và bạn sẽ có động lực đi với nó tới cuối cùng.

Hãy tưởng tượng

Bạn cũng sẽ thấy yêu đời hơn, nhiều năng lượng hơn khi nghĩ rằng công việc này sẽ là một bước đệm để tới gần hơn với mục tiêu của mình. Bạn sẽ không còn sa lầy vào sự nhàm chán mà công việc đó đem lại, sẽ có dư năng lượng để tiếp tục những dự án mới thú vị hơn.

Hãy hành động ngay

Mỗi khi chán nản, bạn hãy thử tự hỏi mình: "Cái giá của việc trì hoãn công việc này là bao nhiêu?"

Hãy xem câu trả lời là một lời cảnh tỉnh, bạn cần phải bước ra khỏi vũng lầy và nghiêm túc làm việc. Nhưng đừng tự làm mình hoảng sợ nhé. Nỗi sợ là một con dao hai lưỡi, sợ vừa đủ sẽ giúp bạn tỉnh táo, nhưng quá sợ hãi sẽ ném bạn vào sai lầm đấy.

Chính vì thế, nếu bạn đang có vấn đề ngay lúc này, bạn nên đặt câu hỏi ngay đi. Cái giá về tài chính là bao nhiêu, về xã hội, về con người là như thế nào?

Nếu câu trả lời hơi khó để hình dung, thì bạn hãy nhớ lại lần cuối cùng mình gặp tình trạng như thế này và tưởng tượng lại thành quả khi bạn đã hoàn thành công việc. Tuyệt vời đúng không nào? Kết quả thật đáng để chúng ta cam đảm tiến tới đúng không?

Đừng quá mơ mộng

Nếu bạn đang có một công việc phải làm, hãy tưởng tượng rằng chân mình đang bị đóng đinh xuống sàn và quần thì dính chặt vào ghế. Bạn sẽ không thể đứng lên nếu công việc chưa được hoàn thành.

Để làm được điều này, bạn phải có một khả năng chịu đựng và tự kiềm chế tốt. Tàn nhẫn với bản thân lúc đầu và bạn sẽ nhận được kết quả tuyệt vời sau đó.

Dopamine - nguồn gốc của sự vui vẻ

Dopamine là một chất dẫn truyền xung động thần kinh tạo cảm giác sung sướng và thoải mái. Đây sẽ là một nhân tố giúp bạn hăng hái hơn khi làm việc.

Cụ thể là khi bạn đang thực hiện một dự án chán ngắt, dopamine sẽ không được sản sinh. Vậy làm thế nào để mở được cách cửa đưa dopamine ra?

Rất dễ dàng, bạn chỉ cần kết hợp làm việc và giải trí, ví dụ như nghe nhạc, hoặc thư giãn ngắn ở một quá cà phê ưa thích. Dopamine được sản sinh sẽ giúp cảm giác chán chường biến mất và bạn sẽ hoàn thành công việc một cách dễ dàng.

Xác định nguyên nhân bạn không thể hoặc không làm việc

Nguyên nhân thường nằm ở những rào cản tâm lý. Vậy làm thế nào để vượt qua chúng đây?

Hãy dành khoảng từ 2 tới 5 phút tìm hiểu lý do mình ngừng làm việc.

Thường có ba lý do sau đây làm chúng ta chậm lại:

1. Mù mờ - Tôi không biết phải bắt đầu làm từ đâu

2. Bị áp đảo – Công việc quá nhiều và tôi thì làm không nổi

3. Thiếu kiến thức, kinh nghiệm – Giúp với, tôi không biết làm

Thứ nhất, với việc thiếu rõ ràng, bạn không biết bắt đầu tư đâu, vậy hãy bắt đầu ở bất cứ chỗ nào bạn thấy thích và thú vị nhất. Ví dụ như bạn cần phải viết một bài luận và không biết phải mở đầu thế nào. Vậy thì hãy viết bất cứ gì bạn thích. Có viết còn hơn là không viết gì cả.

Thứ hai, với việc bị áp đảo, lối thoát cũng không có gì khó. Hãy cắt nhỏ phần công việc ra và tự hỏi "Tôi nên bước bước nào trước, bước nào nhỏ nhất mà vẫn dẫn tôi tới gần với mục tiêu hoàn thành công việc?"

Câu trả lời nên là một hành động. Ví dụ như đọc sách để tham khảo hoặc đọc những bài báo về việc tự kiểm soát và sự quan tâm. Nếu công việc không rõ ràng hoặc khó xác định, thì bạn không nên làm nữa.

Thứ ba, vấn đề về kiến thức, kỹ năng. Bạn có thể tìm trên google hoặc hỏi người nào biết ấy. Nó chẳng tốn bao nhiêu thời gian và công sức đâu.

Ví dụ như bạn có thể dành thời gian đọc sách, nếu bạn đang làm luận văn tiến sĩ, cố gắng tìm cách giải quyết những vấn đề trong luận văn của mình. Rồi khi gặp người hướng dẫn, 2 người chỉ cần tóm tắt và điều chỉnh một chút thôi. Thời gian được rút ngắn rồi đấy.

Bắt đầu trước khi bạn thấy sẵn sàng

Sự thật là bạn sẽ không bao giờ cảm thấy sẵn sàng hoặc đủ động lực bắt đầu làm việc. Bạn sẽ thường nghe được câu: "Tôi còn phải đọc một bài báo nữa trước khi viết bài luận" hay như "Hôm nay tôi chưa có hứng làm, để mai đi"

Trong một bài báo tên "Waiting for the motivation fairy" được viết bởi hai huấn luyện viên Hugh Kearns và Maria Gardiner, họ đã viết: "Bạn phải bắt đầu trước khi bạn sẵn sàng; khi bạn có thêm động lực, thì bạn sẽ làm được nhiều hơn".

Vì thế, cứ bắt đầu làm đi.

Sưu tập từ: http://www.action.vn/

Read More